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明茨伯格访谈录:未来医疗健康的多元社区模式

2020年03月26日 10:17来源:未知手机版

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早期,他以“自发式渐显战略”(Emergent strategy)批评“战略规划”(Strategic planning)的思维,强调“激发员工热情的领导”(Engaging leadership), 反对高高在上、强调英雄主义的领导力学说(Heroic leadership)。

16年前,明茨伯格组织设计“国际管理人实践”(IMPM)教学课程。他用全方位、浸入式和参与式的教学颠覆传统的MBA宣贯风格。如今,IMPM的许多设计被全球各大商学院吸收采纳,为国际管理教育的发展开创先河。

延续宏观取景、微观辨析的思考风格,明茨伯格近年来关注医疗健康事业的变化发展。他的《管理医疗健康之迷思》(Managing the Myths of Healthcare,中译本译为《拯救医疗:如何根治医疗服务体系的病》) 一书汇集了多年思考,并提出一个全面系统的改革模式。以“救死扶伤”的崇高天职为北斗星(Healthcare is a Calling),明茨伯格建议重新激发医疗健康体系的“社区力量”(Community-ship)。

激发“社区力量”,我们就需要全面审视目前的模式,推广新型模式。明茨伯格的新书一半致力于批判旧模式,另一半着力于阐述多元所有制(Plural ownership)和医疗健康共同体(The commons)的构架。2019年11月21日,笔者专程赴位于加拿大蒙特利尔的麦吉尔大学访谈明茨伯格教授。本文根据邮件和现场访谈整理而成。为方便阅读,全文划分为三个部分:1)发挥社区力量的多元模式。2)怎样理解医疗健康领导力?3)社会再平衡和医疗健康事业。明茨伯格教授的著作汗牛充栋。如果本文在理解和整理过程中有误漏,文责由笔者承担。

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鲍:哈佛的战略学者波特和他的同伴对医疗健康的市场机制有一系列研究和建议。可是,您认为他们主张的“效率工厂”模式有根本性的问题。

明茨伯格:他们的一系列研究有一系列问题,从过度竞争、刻板评估、商业化,到专业分工和效率优先。医疗健康的工厂模式在某些方面有效,例如角膜移植。但是,一旦医疗机构把自己看成公司,把患者当作消费者,社会整体健康水平和病人福利都会受到负面影响。例如,当我们刻板地评估医生治疗疾病的成功率和失败率,医生就会选择容易成功,不容易失败的病症。这样的自我选择对病人有利吗?相反,美国的梅奥医疗机构(Mayo Clinic)的医生不是按治疗成败率,而是以病人需要获得的系统治疗为决策基本点。他们对医生实施工资制度。医生不必担心收治病人的经济效率问题,只需要专注于为病人提供最全面的治疗。梅奥医疗机构长期被评为美国最佳。

所以,我们建立医疗健康领导力项目时,我建议不要用“商业模式”这样的语言。一旦贴了商业的标签,我们的思维也自然陷入效率、成本、专业分工、竞争和量化评估等系列概念和行为之中。举例而言,当一家美国医院在大楼顶部设计建立急救直升机服务后,另一家5公里内的医院也效仿。这样的竞争浪费社会医疗资源,也没有让医疗健康事业更好。

鲍:如果不是市场体制下的效率工厂,那么是什么对应的体制?

明茨伯格:我们既要摆脱对市场机制的迷恋,也要认识到,涉及到医疗健康,我们有多种机制的选择。起码,我们看到3P共存的局面:市场(Private),公共或政府(Public),多元治理体制(Plural sector)。美国许多优秀的医疗机构,例如梅奥和克利夫兰医疗,它们既非私营,也非公营,而是属于社会第三部门,是非盈利机构。

鲍:您在书中提到医疗是天职,健康要靠全社区的力量,医疗健康事业的多元模式(Plural sector)应该为一个共同体(The commons)。您前面还提到,医疗健康事业没有失败,不成功的是对它的管理。那么,落实到实践层面,这个新型管理模式如果要超越市场化的商业模式,它应该包含哪些方面?

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